Innovation Labs haben viele Namen – Hubs, Inkubatoren oder Acceleratoren – und Recherchen zeigen, dass es immer mehr werden. Sie können als geschützter Raum für neue Ideen und Experimente dienen, aber Studien zeigen, dass eine große Mehrheit der Innovation Labs nicht das Versprochene halten. In diesem Artikel wollen wir drei Gründe näher beleuchten, die diese kreativen Zentren scheitern lassen:
- Fehlende Ausrichtung auf das Unternehmen
- Fehlende Kennzahlen, um Erfolg zu messen
- Schlechte Zusammenstellung des Teams
Natürlich geben wir auch Empfehlungen, worauf bei einem Innovation Lab geachtet werden muss, damit es erfolgreich wird.
Was haben die Allianz, Deutsch Bahn und Siemens gemeinsam? Sie alle verfügen über großzügig ausgestattete Innovation Labs. Über die Hälfte der Finanzdienstleister haben eigene Kreativräume gegründet. Große Gesundheitsunternehmen und Einzelhändler folgen mit ihren eigenen Innovation Labs, sei es ein Meeting Raum mit einer Wand voll Post-its oder ein eigener Gebäudekomplex.
An sich ist das eine tolle Sache. Innovation Labs sind sichere Orte, an denen Organisationen Experimente durchführen und Projekte iterieren können. Außerdem sind die Labs ein wichtiges Investment für Unternehmen, die starre Arbeitsabläufe haben oder in streng regulierten Branchen tätig sind. Aber die wichtige Frage ist: Bringen die Labs tatsächlich einen Mehrwert und generieren Wachstum? Laut einer Untersuchung von Capgemini schafft es die Mehrheit, manche Experten gehen von bis zu 90% aus, nicht, ihre Versprechen zu erfüllen.
Wir konnten drei Hauptgründe identifizieren, die zum Scheitern von vielen Innovation Labs führen.
1. Fehlende Ausrichtung auf das Unternehmen
Die Vorreiter der Innovation Labs wie Xerox PARC und Bell Labs arbeiteten mehr oder weniger völlig isoliert und unabhängig vom Kerngeschäft der Mutterkonzerne. Diese Art der Abtrennung kann wichtig sein, besonders für Unternehmen in denen Bürokratie neue Ideen im Keim erstickt. Aber die strickte Trennung allein ist selten das Problem.
Das eigentliche Problem liegt darin, dass die Innovationszentren keine klare Strategie haben, die mit der des Unternehmens übereinstimmt. Manchmal fehlt die Strategie komplett. Die Innovation Labs werden mit den neusten Espressomaschinen, Kickertischen und Kreativräumen ausgestattet, um die Innovationen ins Rollen zu bringen, nur um eine Iteration nach der anderen ohne wirkliches Ziel durchzuführen. Manche Innovation Teams sind sich zum Teil nicht einmal sicher, ob ihre Aufgabe darin besteht das Kerngeschäft zu unterstützen oder es zu disruptieren. Die fehlende Strategie ist ein bekanntes Anzeichen für „Innovationstheater“. Vorstände und die Führungsebene eröffnen Labs die oft nur dem Zweck dienen, die Themen Innovation und Disruption abhaken zu können. Diese Unternehmungen kommen oft zu einem schnellen Ende. Entweder weil die Ideen der Labs nichts mit den realen Bedürfnissen echter Kunden und Kundinnen zu tun haben oder weil niemand da ist, um die Idee bis zur Umsetzung zu bringen.
Führungskräfte müssen die Folgen bedenken, die die Eröffnung eines Innovation Labs mit sich bringt, sie müssen entscheiden wie es das aktuelle und zukünftige Kerngeschäft unterstützen oder disruptieren wird und sie müssen abwägen, wie neue Ideen ausgeführte werden sollen. Dieser Prozess beginnt mit ein paar Überlegungen:
Vision: Klare Ziele für die Inkubatoren helfen sowohl den Intrapreneuren (Angestellte innerhalb einer Firma, die ihre unternehmerischen Ideen und Ziele umsetzen können.) und der Unternehmensführung zu verstehen, welchen Zweck die Innovationsinitiative erfüllen soll und in welche Richtung es gehen soll. Wir empfehlen „von/zu“ Aussagen zu verwenden. Zum Beispiel: „Wir wollen von großen Innovationen zu vielen kleinen Experimenten und schnellen Prototypen übergehen.“ Oder „Wir wollen von einem begrenzten Innovationsangebot zu vielen neuen Ideen übergehen und gleichzeitig das Hauptgeschäft ausbauen.“
Wachstum: Was passiert, wenn eine Idee validiert ist und außerhalb des Innovation Labs weiter ausgebaut werden muss? Woher kommt zusätzliche Unterstützung? Kann die Innovation ins Kerngeschäft integriert werden oder ist sie besser bei einem Inkubator aufgehoben? Potenziell disruptive Ideen könnten außerhalb des Kerngeschäfts weiter wachsen, wo sie geschützt von Business-as-usual Einflüssen weiter entwickelt werden können.
Menschen: Wie wird das Innovation Lab die Intrapreneure unterstützen, die die schwierige Aufgabe haben, neue Ideen voran zu bringen und in unbekanntem Terrain umzusetzen? Wie wird das Lab enge Verbindungen zu den Nutzer*innen und Kund*innen etablieren, für die die Innovation eine Lösung zu einem Problem darstellt? Menschen mit ihren Leidenschaften und Zielen stehen im Mittelpunkt von erfolgreichen Innovationen.
2. Fehlende Kennzahlen, um den Erfolg messen zu können
Innovation wird von mehr angetrieben als einem schick eingerichtetem Büro und jeder Menge Koffein. Immerhin verlieren Innovation Labs ihren Glanz in den Augen der Führungskräfte, wenn sie nicht langfristig zum Gewinn beitragen. Die Ironie an der Sache? Viele Labs haben von Anfang an keine Messwerte. In der Realität stellt sich schnell heraus, dass Labs, die keine Messwerte haben oder diese nicht verwalten können, zum Scheitern verurteilt sind.
Zugegebenermaßen, Innovation braucht eine andere Denkweise, wenn es um Finanzen geht – Innovation Labs brauchen Raum für Iteration, Weiterentwicklung und dem Ausbrüten von neuen Ideen. Doch selbst wenn das Lab eine Kostenstelle ist mit dem Auftrag langfristig zu experimentieren, muss ein gewisser Ertrag, finanziell oder anderweitig, im Voraus festgelegt werden und im Laufe der Zeit getrackt werden. Spezifische Kennzahlen erfüllen mindestens zwei Zwecke: Sie definieren, was für die Innovatoren im Lab und für die Unternehmensleitung auf dem Spiel steht, und sie erinnern daran, dass der Nutzen der Innovation von sehr greifbaren (finanzielle Investitionsrendite) bis zum weniger greifbaren, aber vielleicht wertvolleren Nutzen (Rendite in Form von neuem Wissen und Erkenntnissen) reicht.
Aber wenn die Maßstäbe der etablierten Geschäftszweige nicht für die Labs gelten, wie werden dann brauchbare Alternative erzeugt? Wenn Innovationen mit potenziellen Nutzer*innen getestet werden, könnten die Messwerte folgendermaßen aussehen: Wie viele Nutzer*innen finden die Innovation wertvoll? Wie oft erzählen sie ihren Freund*innen davon? Wie oft kehren sie zurück, um sie zu nutzen? Finanzielle Kennzahlen können bereits in der Prototypenphase eingeführt werden: Sind die Nutzer*innen bereit für das Produkt zu bezahlen? Und später: Wie viel Umsatz wird mit dem neuen Produkt generiert?
Ohne einen ganzheitlichen Ansatz bei den Kennzahlen können Innovationen jedoch nicht langfristig bestehen. Um den Aufbau einer Innovationskultur zur fördern, müssen gezielt organisatorische Fähigkeiten als auch Führungskennzahlen aufgestellt und gemessen werden.
3. Schlechte Zusammenstellung des Teams
Innovation Labs machen oft keine Fortschritte, wenn die falschen Personen die Leitung übernommen haben. Kenntnisse der Branche und gute Intentionen sind toll, aber wenn das Verständnis fehlt, wie Innovationen funktionieren, bleibt der Erfolg aus. Mit diesem Mindset wird Innovation genauso behandelt wie die Problemlösung innerhalb des Kerngeschäfts, was oftmals nur inkrementelle Verbesserungen hervorruft und echte Innovationen bleiben aus.
Im Gegensatz ist eine Besetzung, die nur aus externen Entrepreneuren besteht, nicht automatisch erfolgreich. Der Drang traditionelle Vorgehensweisen über den Haufe zu werfen, verursacht Unmut im Unternehmen und die Rückendeckung fehlt. In dieser Konstellation ist das Wissen vorhanden, wie Startups auf den Weg gebracht werden und ein Business aufgebaut wird, aber die Kenntnisse der internen Strukturen und Netzwerke fehlen, um in einem großen Unternehmen erfolgreich navigieren zu können.
Breit aufgestellte Teams sind die Lösung und führen zum Erfolg. Eine Handvoll an Personen von außerhalb des Unternehmens sollten von weiteren Mitarbeitern umgeben sein, die eine Mischung von Fähigkeiten mitbringen – einschließlich langjähriger Mitarbeiter, die eine Leidenschaft für Innovation haben und wissen, wie das Unternehmen funktioniert.
Das richtige Gleichgewicht zu finden, kann schwierig sein, aber es gibt keinen anderen Weg. Effektive Innovationsteams, ob innerhalb oder außerhalb eines Innovation Labs, sind zielorientiert und breit aufgestellt, oft in Bezug auf Funktion und Hintergrund sowie kognitiven Stil. Hier ist ein kurzer Lackmustest: Du weißt, dass du das falsche Team hast, wenn alles reibungslos läuft, aber der Output des Teams nicht viel anders aussieht als im üblichen Tagesgeschäft. Das richtige Team zeichnet sich dadurch aus, dass es mit guten Ideen aufwartet und eine gesunde Spannung zu spüren ist, die entsteht, wenn sich verschiedene Charaktere herausfordern, und die effektiv bewältigt wird.
Sollten Unternehmen angesichts der vielen Möglichkeiten, die ein Innovation Lab bietet, zögern, eines einzurichten? Nicht unbedingt. Kyle Nel, ehemaliger Geschäftsführer der Lowe’s Innovation Labs sagte: “Große Unternehmen haben ein ebenso großes Recht, an dieser Zukunft teilzuhaben, wenn nicht sogar ein größeres, als diese Kinder in einer Garage, vor denen wir uns fürchten.” Und Nel sollte es wissen. Bei Lowe’s beaufsichtigte er bahnbrechende Entwicklungen wie einen 3D-Drucker, der für den Weltraum konzipiert wurde (und jetzt in der Internationalen Raumstation eingesetzt wird), und LoweBots (autonome Roboter, die Kunden und Kundinnen bei der Suche nach den gewünschten Produkten helfen).
Wie haben es Nel und sein Team bei Lowe’s geschafft, das Problem zu lösen? Er verbrachte viel Zeit damit, “einen Prozess zu entwickeln und einzuführen, um … herauszufinden, woran man arbeiten muss; den Menschen auf verschiedenen Ebenen, vom CEO bis zum Vorstand, zu helfen, die Ergebnisse dessen, was man aufzubauen versucht, zu verstehen und eine gehaltvolle Konversation darüber zu führen (und nicht die Schritte auf dem Weg dorthin, denn die sind unbekannt); und neue Systeme zu schaffen, um KPIs zu erhalten, damit man sehen kann, ob man auf dem richtigen Weg ist.”
Das Schöne an Nels Ansatz ist, dass er mehr Menschen in der Organisation dazu bringt, über Problemlösungen nachzudenken. Ein Hauptanliegen dieser Investitionen in Einrichtungen und Talente besteht darin, die Innovationspipeline durch die Förderung der Kreativität im gesamten Unternehmen anzukurbeln und gleichzeitig die oben beschriebenen Probleme in Bezug auf Vision, Wachstum und Mitarbeiter anzugehen. Die Schaffung eines abgesonderten Raums für Innovationen kann ein Zeichen dafür sein, dass Kreativität nur an speziell dafür vorgesehenen Orten und nur unter den Menschen stattfindet, deren Aufgabe es ist, kreativ zu sein – wie in den Forschungs- und Entwicklungslaboren von früher.
Unterm Strich: Der Platz für Kreativität ist überall. Innovation Labs sind nützlich, weil sie Schulungen, Netzwerke und andere Ressourcen bereitstellen können, die Intrapreneuren zum Erfolg verhelfen – unabhängig davon, wo sie im Unternehmen arbeiten. Und im Idealfall sollte es im gesamten Unternehmen Innovationszellen geben (die oft von diesen Intrapreneuren angetrieben werden). Auf diese Weise wird ein echter Wandel eingeleitet, der die kulturelle DNA des Unternehmens so verändert, dass das gesamte Unternehmen mehr wie ein Innovationslabor funktioniert.
